Stratégie de résolution de conflits !

Le manager sera le plus impartial possible car les parties ont tendances à se focaliser essentiellement sur la rivalité qui les oppose. Elles en arrivent parfois à perdre de vue l’objet même du conflit. Une des premières taches sera donc de les ramener vers cet objet et vers la recherche de solution.

La personne qui aura à manager un conflit devra intégrer les protagonistes dans les phases de résolutions. Cette participation est une condition indispensable, parce que la qualité des relations après le conflit en dépend.

Le manager sera le plus impartial possible car les parties ont tendances à se focaliser essentiellement sur la rivalité qui les oppose. Elles en arrivent parfois à perdre de vue l’objet même du conflit. Une des premières taches sera donc de les ramener vers cet objet et vers la recherche de solution.

Manager le conflit

Un conflit majeur ne se résout pas en quelques heures ou quelques jours. Il nous faut résister à la tentation illusoire d’aller directement vers une solution immédiate. Le premier défi qui nous attend pour résoudre un conflit est de dépassionner l’affrontement :

Le conflit de personnes :

Il s’agit ici de distinguer nettement l’affrontement entre les personnes et le différend qui les oppose. Les responsables dans l’établissement sont souvent confrontés à ce penchant des individus à considérer leur conflit comme une « affaire de personne ».

Si un individu est lui-même impliqué dans un conflit, et s’il a devant lui une personne manifestement de mauvaise foi, il doit se recentrer sur les faits objectifs, les préoccupations et les intérêts respectifs.

Un conflit de personnes doit être désamorcé le plus tôt possible, sinon les relations avec l’adversaire du moment resteront difficiles, une fois le conflit terminé. Une personne se sentant agressée va défendre en se retranchant derrière ses positions. C’est le « syndrome du Château fort » : plus l’ennemi attaque, plus son adversaire renforce ses positions, qui deviennent étanches à toutes sortes d’influences

Analyser le conflit :

Une fois les questions de personnes éclaircies, le premier travail, avant de se laisser emporter par l’enchaînement automatique des réactions, est de s’interroger, sans a priori, sur les raisons profondes du conflit.

Analyser la situation, c’est d’abord retracer l’histoire des personnes et des équipes, pour comprendre les décalages qui ont conduit au conflit.

Nous étudierons les enjeux, en recherchant notamment les intérêts particuliers. Nous reconstituerons ensuite le processus de la dégradation des relations et listeront les signaux d’alarmes : disputes, arrêts maladie, accidents, etc. Le sens de ces signaux va éclairer notre analyse.
Nous consignerons l’ensemble de nos réflexions, en les organisant sur un plan auquel nous pourrons nous référer quand nous devrons prendre nos décisions. Nous pourrons agir ainsi en toute logique, à l’abri des pressions, en intégrant les éléments nouveaux qui apparaîtront.
Plus rapidement nous aurons une vision claire de la partie qui se joue, plus vite nous pourrons à la fois :

• Déterminer la ligne de nos actions personnelles, en choisissant notamment des outils de résolution de conflit,
• Servir de référence à ceux qui nous entourent,
• Leur ouvrir des perspectives,
• Travailler avec les opposants à un apaisement puis à une solution du conflit,
• Préparer l’avenir et les changements nécessaires.

Instaurer un cadre 

Dans le conflit, la désorganisation est reine. Chacun des acteurs, en imaginant bien faire, se croit obliger de jouer tous les rôles : on attise, on console, on interprète, on critique, on défait et on refait les groupes, les alliances, etc.

Fixer un cadre, c’est donc, en première approche, fixer les idées. Dans le plus fort du conflit, l’emballement génère de l’anxiété, de l’insécurité, de l’incertitude. Le cadre est là pour y remédier. Il faut contenir les rumeurs, organiser l’information et, de surcroît, continuer à gérer l’établissement.

Déterminer les rôles et les responsabilités

C’est le sujet à problème par excellence. Faut-il attribuer des nouvelles responsabilités et des fonctions parallèles à certains acteurs ? Non. Tout ce qui sort du cadre habituel de l’entreprise va contribuer à accentuer la désorganisation. Les « promotions de circonstances », même informelles, ne manqueront pas d’être remarquées et critiquées. Certaines personnes se mettront à jouer des rôles, sans autre légitimité que celle accordée provisoirement par la hiérarchie.

Dans la précipitation, l’attribution de taches en doublon ne sera pas rare. Ces mesures ne feront qu’ajouter à la confusion, susciteront de nouveaux risques de conflits à cause, par exemple, de jalousie. Il nous paraît préférable de conserver les champs de responsabilité et la répartition des taches existantes.

Créer un groupe d’appui

Tout en respectant la ligne hiérarchique et les champs de compétences de chacun, il faut instituer un groupe d’appui chargé d’une étude approfondie de la situation en cours, et de la recherche de solution. Ce groupe apporte des garanties supplémentaires à la validité et à la pertinence des décisions qui seront prises par la suite par la direction.

Les taches suivantes peuvent lui être confiées :

• Analyser la situation et ses évolutions,
• Préparer des rapports et des synthèses intermédiaires,
• Avertir des risques,
• Repérer les maillons faibles dans l’organisation,
• Lister et valoriser, chemin faisant, les avancées positives et les propositions,
• Etablir des recommandations sur les informations pertinentes à diffuser,
• Rechercher des informations et des contacts internes pour enrichir la recherche de solutions.