Les 6 principes d’actions pour bien manager une démarche qualité et obtenir une bonne certification HAS !

Vous connaissez probablement certains des principes qui vont être évoqués, mais au-delà d’un savoir théorique connu des managers, les appliquez-vous ? Allez, bref rappel pour bien commencer l’année…

Face à son équipe, s’il veut éviter les différents pièges de la communication, le manager doit commencer par apprendre à voir, à lire les signes, à écouter en profondeur les professionnels au-delà des apparences, et pour cela développer son intuition. A défaut, il ne pourra que construire des hypothèses ou des conclusions hasardeuses à propos de situations qui se présentent à lui.

   1. Accepter l’échange.

La base de son travail sur lui-même, consistera à accepter les feed-back qu’il ira chercher auprès d’autrui. Ces feed-back régulateurs lui serviront à piloter au plus près, en réajustant chaque fois sa communication. Cela suppose que l’on accepte les critiques au même titre que les compliments, et que l’on ne cherche pas toujours à avoir raison. Accepter d’être faillible tant vis à vis de soi-même que vis à vis des autres, est un exercice difficile mais fondamental pour gagner en simplicité et en authenticité.

   2. Donner des feed-back

Comme on l’a vu, un « feed-back » intelligent s’appuie d’abord sur l’observation rigoureuse des faits, et non sur une interprétation personnelle de ces faits. Il donne des indications sur ce qui était recherché, et ne se contente pas de souligner ce qui ne va pas.

Mais attention, indiquer ce qui était recherché ne signifie pas imposer à l’autre sa solution personnelle. N’oublions pas qu’une critique ne doit pas humilier, mais indiquer une direction d’amélioration.

Il est important d’être conscient de la personne qui reçoit le feed-back, de ses limites émotionnelles et de la quantité de reproches qu’elle peut recevoir, à tel moment précis, et dans tel lieu.

Dire ce que l’on pense à ses collaborateurs est l’un des plus beaux cadeaux que l’on puisse leur faire, car cela leur permet d’ajuster leurs actions.

Mais il y a un vocabulaire et une grammaire à respecter dans cet exercice de style, une simplicité et une élégance à acquérir. Sinon cela s’appelle critiquer ou juger, et l’effet est souvent néfaste, parce qu’en profondeur on ne respecte pas la dignité de la personne. Est-il besoin d’ajouter que les félicitations pour un travail bien fait, pour l’entraide dans une équipe, pour un comportement d’ouverture et de service, font pleinement partie des feed back intelligents.

   3. Lutter contre les étiquettes.

La lutte incessante contre les étiquettes s’inscrit dans une théorie qui a pour nom « la réalisation des prédictions ». Repris par certains chercheurs américains dont le professeur Robert Rosenthal, ces travaux ont débouché sur le constat suivant : l’individu devient ce que son entourage pense de lui et de ses potentiels.

Pour schématiser, si je pense intensément que mon interlocuteur est stupide, et si je dispose d’une force psychique suffisamment puissante, cet homme va se comporter stupidement en ma présence et je penserai en moi-même : « je l’avais bien dit, il est stupide ».

Si à l’inverse je pense qu’il mérite tout mon intérêt, il cherchera à établir un échange avec moi et s’efforcera de me montrer le meilleur de lui-même. En d’autres termes, je suis largement responsable, à travers mon intention, de sa volonté ou de son refus de progresser. Il est vrai que je ne peux rien pour lui s’il n’est pas motivé et ne veut pas évoluer.

Ma responsabilité se limite à considérer chaque communication comme une opportunité nouvelle et à voir les groupes et les individus que je connais depuis des années comme si c’était la première fois, c’est à dire avec un regard neuf et une intention positive.

Surtout, je dois me garder de leur coller une étiquette (« Ah oui, c’est encore untel, évidemment ça va être comme d’habitude »), sous peine de les enfermer dans leurs limitations ou dans leurs défauts.

   4. L’effet Pygmalion.

Il avait déjà été remarqué après la seconde guerre mondiale dans les ateliers américains de production. On s’était en effet rendu compte que la productivité ne dépendait ni de l’intelligence des ouvriers, ni des tâches qu’on leur attribuait, mais de l’intérêt que leur portaient les responsables.

Ainsi, un atelier A promu au rang de « groupe pilote » et dont on suivait régulièrement les performances, affichait une productivité croissante, à la différence des ateliers qui ne faisaient pas l’objet d’une attention particulière. Puis, lorsque l’on désignait « groupe pilote » l’atelier B, A redevenant un atelier comme les autres, la productivité de A fléchissait de nouveau tandis que grimpait celle de B.

L’intention et le regard sont créateurs. Si je pense que je vais réussir à établir un échange constructif avec mon interlocuteur, ma communication a toutes les chances de réussir.

Si à l’inverse, je présume qu’il m’est impossible de communiquer avec ce dernier, mon état intérieur va créer des conditions propices à ce que la communication échoue. C’est dire si l’on a intérêt à remettre régulièrement en question les étiquettes propres à figer la communication, et à surveiller de près nos intentions profondes.

   5. Transmettre l’information et le sens.

• Le premier principe est l’intégrité. Parler simple et vrai permettra d’éviter le risque de transmettre une dissonance que tout le monde captera. Être intègre et sincère veut dire aussi accepter de se soumettre aux faits : la loi des actes plutôt que celle des discours. La prédominance du factuel et de l’exemplarité.
• Le deuxième principe est l’acceptation de sa sensibilité et de son émotion. Il n’est rien de plus fort en matière de communication que d’oser parler de ce que l’on croit, pas simplement de ce que l’on fait, mais de qui l’on est. Il faut partir du principe que le message n’est pas seulement ce que je dis, il est aussi et surtout ce que je suis.
• Le troisième principe est le recours aux métaphores. Elle n’est jamais neutre, elle est un moyen de communication très puissant, car elle s’adresse directement au cerveau qui fonctionne lui-même par archétypes ou par symboles. La personne capte aussi parfaitement le sens du message, que la communication ait été brillante ou non.

   6. Doser la transparence.

Être authentique, communiquer avec simplicité, ne signifie pas tout dire à tout le monde. Il y a dans l’établissement 95 % d’informations partageables, extrêmement utiles à chacun pour mieux faire son travail, et peut-être 5 % d’informations confidentielles.

Il serait grave et dommageable de généraliser à toute l’entreprise, les règles du jeu qui concernent uniquement ces 5 % là.

Une bonne information sera donc :

1. Exacte : Elle peut être vérifiée et contrôlée. Si possible, elle ne devrait pas donner lieu à une interprétation.
2. Originale : L’information prend son sens véritable si elle apporte des éléments nouveaux à ses destinataires. Elle retient l’attention grâce à son originalité.
3. Complète : Une information doit fournir tous les éléments d’un problème. Sinon, les intéressés compenseront ce manque par des courts-circuits et des rumeurs.
4. Sélectionnée : De nombreuses informations circulent dans l’établissement. Certains ne s’y retrouvent plus, ils ont l’impression de ne pas être informés. Dans ce magma, la donnée utile et sélectionnée prend toute sa valeur.
5. Traitée : Les données brutes sont parfois difficiles à comprendre pour les destinataires. Elles sont nombreuses et inorganisées. Leur traitement consiste à en faire une synthèse adaptée au langage des interlocuteurs.
6. Objective : Une information n’est pas un jugement de valeur ou d’un état d’âme. Fait indiscutable, toute subjectivité lui fait perdre sa crédibilité.