Pouvoir et leadership : quelques clés pour mieux comprendre !

Il s’agit de l’exercice d’un pouvoir informel, qui n’est donc pas défini par le statut ni par le poste de travail.

A priori, chaque individu a un espace de manœuvre pour augmenter son pouvoir et cette lutte est particulièrement âpre dans les niveaux hiérarchiques supérieurs …

John French et Bertram Raven ont déterminé les sources du pouvoir qu’un individu peut exercer sur un autre :

• Un pouvoir de coercition. Un responsable oblige son subordonné à accomplir certaines tâches et à adopter des comportements conformes à sa façon de voir les choses. Si les comportements du subordonné sont indésirables, son supérieur détient le pouvoir de le punir.
• Un pouvoir de récompense. Le subordonné se soumet car il espère que son obéissance lui vaudra des avantages. Ces pratiques sont néfastes lorsqu’elles sont mal appropriées.
• Un pouvoir d’expertise. Il repose sur des connaissances spécifiques, des expertises, des qualifications particulières.
• Un pouvoir de référence. Si le collaborateur veut s’identifier à son supérieur qui est censé posséder certaines qualités. C’est le talent de réussir à transmettre un sentiment d’acceptation ou d’approbation. Il est détenu par les personnes charismatiques.
• Un pouvoir légitime. Le grade, le niveau hiérarchique supérieur confère souvent ce pouvoir. L’élection donne aussi ce pouvoir à l’élu. C’est souvent le pouvoir de l’organigramme. C’est aussi et encore le pouvoir du titre.

Dans sa zone d’influence, l’individu a le droit de dicter des ordres et de faire respecter ses instructions à ses subordonnés, qui sont tenus de les appliquer dans le cadre de leur mission ou de leur contrat de travail. Lorsque ces relations de pouvoirs sont acceptées de part et d’autre, il n’y a pas de risque de conflit entre l’individu qui détient du pouvoir et son subordonné qui l’accepte. Celui-ci est d’accord pour subir l’influence de son supérieur, pour accomplir sa mission, et ce d’autant plus qu’il espère des gains importants : la stabilité de son emploi, une certaine considération, un salaire convenable, une pénibilité restreinte, des horaires acceptables, etc.

Alors quand naît un conflit interpersonnel ? Parmi les cinq sources de pouvoirs que nous venons de voir, les pouvoirs de coercition et de récompense portent en eux le germe du conflit, lorsque les subordonnés ne les reconnaissent plus comme des moyens de management.

On peut même assurer que si un responsable, en dehors de son pouvoir légitime qui est difficilement contestable, ne possède que ces deux premiers pouvoirs, il sera fortement exposé à des risques de conflits. La pratique des punitions et des récompenses, en dehors du fait qu’elle peut infantiliser les professionnels, n’a que peu d’effet sur la performance.

Le système de récompense et de punition engendre des effets pervers. Il peut être la source de nombreux conflits, en détériorant le climat. Si un responsable récompense une personne au détriment des autres, il crée inévitablement des jalousies et des frustrations. Il s’ensuit une compétition forcenée qui dégrade la cohésion de l’équipe. Cette compétition a aussi pour conséquence de diminuer la performance globale du groupe. Par contre, lorsque c’est le groupe dans son entier qui est récompensé, tous les membres travaillent de concert pour atteindre les buts.

La recherche du leadership, et la distinction des rôles

Dans ces groupes aux structures informelles et souples, les leaders vont peu à peu affirmer leur ascendant sur les suiveurs. Dans de tels groupes en formation ou en transformation, les risques de conflits sont élevés parce que chacun se cherche, cherche des alliances, et essaie de trouver sa place comme leader ou par rapport aux leaders.

La recherche de leadership est parfois accompagnée de conflits de personnes vigoureux. Contrairement au chef qui est nommé par sa hiérarchie et dont le statut est difficilement contestable, le leader doit s’affirmer et émerger au sein du groupe par ses qualités, son énergie et l’impact de ses actions.

Cette lutte pour le leadership diminue inévitablement la cohésion dans le groupe. Lorsque la cohésion est faible, c’est à dire lorsque les rôles ne sont pas distribués et strictement définis, les risques de conflits sont considérables. Chacun pour agir de plein droit cherche une légitimité.

Parallèlement à cette question du leadership, l’individu est souvent confronté à un conflit interne de coopération-compétition. Va-t-il coopérer avec ses partenaires, ou espérer accroître ses prérogatives, au besoin contre leurs intérêts ? Il essayera de concilier les intérêts réciproques : préserver ses chances de leadership, tout en ménageant des espoirs de gains pour ses partenaires. Cette compétition nous amène à souligner l’importance de la distribution des rôles dans une structure. Celle-ci précise les statuts de chacun, auxquels sont associés des rôles.

Dans une structure relativement stable, les rôles sont bien connus et chacun à des attentes par rapport à eux. Ainsi, lorsque les rôles sont définis de manière claire et précise, il y a peu de place pour une lutte de pouvoir. Chacun agit à son poste dans sa sphère de responsabilité et concours au but de l’organisation.

Cette répartition des rôles renforce la cohésion du groupe et la satisfaction des membres favorise l’attachement de tous au groupe. Dans une organisation, le degré de dépendance ou d’indépendance varie. Il varie selon le type de poste, mais aussi suivant le niveau hiérarchique. De cette nécessité et de cette complexité des rôles naissent des occasions de conflits.