Construire une vision inspiratrice : une étape préalable à la mise en place d’une démarche qualité !

Dans l’optique de la mise en place d’une démarche qualité nous allons préciser les différentes approches managériales qu’il sera nécessaire de mettre en place et pratiquer pour accroître les chances de succès.

Elles reposent sur trois fondements : la vision, le consensus, l’approche participative.

Jusqu’à présent l’homme n’a inventé que deux grandes méthodes pour réguler le fonctionnement des organisations : le respect des normes et des règlements, et la présence d’une finalité commune évidente pour tous.

Si l’on veut « démilitariser » l’établissement, il faudra bien renforcer la puissance et la clarté des finalités pour que celles-ci prennent la place des systèmes de contrôles habituels.

L’établissement moderne qui veut développer ses capacités de réactions et d’adaptation, ne peut plus se permettre une organisation pyramidale, dans laquelle le travail est contrôlé concrètement et physiquement par une hiérarchie qui passe derrière les exécutants qui ont réalisé les tâches.

Le visioning se définit d’après Michael DOYLE comme « un profond voyage à l’intérieur du cœur et même de l’âme d’une organisation. Il permet de révéler le rêve d’une communauté de travail et de l’exprimer sous la forme d’un futur idéal, désirable par tous et suffisamment détaillé pour que chacun voie tout de suite comment il peut contribuer concrètement chaque jour à sa réalisation ».

C’est donc une dynamique vivante qui permet à un établissement de prendre conscience de sa raison d’être, de ses désirs, de sa soif de performance, de ses forces et faiblesses, mais aussi des chemins qui lui permettent d’atteindre dans les nombreux domaines de son quotidien les standards d’excellence qu’elle vise.

« Aussi le processus importe autant que le résultat et l’effet du processus de visioning est aussi important que la vision elle-même » souligne Michaël Doyle, car il transforme en profondeur la manière dont un établissement se voit, travaille et construit son futur.

Il fait évoluer l’établissement au-delà du leadership charismatique et du mythe du Directeur héros.

Les meilleures visions ne peuvent être le fruit des seules cogitations ou inspirations du dirigeant.

La vision ne peut être le travail d’un seul être, même si l’impulsion initiale est souvent donnée par le dirigeant, qui doit se charger d’en assurer la communication.

Une vision efficace n’est pas une « belle vision » dont on est fier parce qu’elle est glorieuse, elle est l’expression du rêve d’une communauté et non du seul projet personnel du dirigeant.

Tant que les services restent dépendants du dirigeant, les forces de travail et de créativité ne sont pas pleinement mises à profit : elles sont sous-optimisées.

Le visioning prend du temps et doit se préparer. Il invite à se poser les questions les plus fondamentales pour le futur de l’établissement :

• Qui sommes-nous aujourd’hui ?
• Quel est notre cœur de métier ?
• Quelle image a-t-on de nous à l’extérieur ?
• Quels sont nos atouts, nos faiblesses, nos problèmes ?
• Quel est le bilan de la situation actuelle en termes de risque comme d’opportunité ?
• Que se passe-t-il dans notre environnement et que s’y passera-t-il dans le futur ?
• Quelles sont les tendances susceptibles d’affecter notre activité à long terme ?
• Perçoit-on des menaces à anticiper, des occasions à saisir ?
• Qui veut-on être, et que veut-on faire à l’horizon de cinq ou dix ans ?
• Par quoi veut-on se distinguer ?
• Quelle est la contribution que nous souhaitons apporter d’une manière unique à nos patients ?
• Quelle est notre raison d’être, celle qui nous rendrait irremplaçable si nous osions être ce que nous pouvons être ?
• Que faut-il changer, faire évoluer, transformer pour se rapprocher de cette vision ?

C’est la seule façon d’agir pour amener chacun à donner du sens à sa contribution journalière, pour améliorer la qualité de la prise en charge des patients.

Cela nécessite du temps, un espace sécurisant, un profond climat de confiance entre les équipes leurs dirigeants, et l’encadrement ainsi qu’un désir réel de repenser et « réimaginer » ensemble notre structure.

De même que les professionnels ne peuvent simuler leur implication dans un tel processus, les dirigeants ne peuvent feindre d’être ouverts aux apports de groupe.

La vision n’a rien d’un processus lourd, d’un défi titanesque ou d’une triste procédure destinée à satisfaire la lubie d’un directeur de la qualité.

C’est la seule façon d’agir pour amener chacun à donner du sens à sa contribution journalière, pour améliorer la qualité de la prise en charge des patients.