Comprendre les mécanismes des conflits interpersonnels dans un établissement !

L’interdépendance fonde toute relation interpersonnelle. Un sujet dépend d’autrui, et réciproquement. Chacun exerce un pouvoir sur l’autre. Ce jeu réciproque a d’ailleurs lieu dans tous les domaines de la vie, et pas seulement dans l’univers du travail…

Chaque individu vit ses relations d’interdépendance sous le signe de la domination qu’il exerce sur autrui ou qu’il subit de la part de celui-ci.

La domination est assez complexe, parce qu’elle s’exerce aussi bien dans le cadre d’une relation hiérarchique, que dans le cadre de relations informelles. La frustration apparaît lorsque notre mouvement vers un objectif est bloqué, retardé par autrui.

Elle provoque souvent de l’agressivité et, à l’inverse toute agression résulte d’une frustration, même non perçue, voire inconsciente. La charge émotionnelle est toujours disponible, prête à se transformer en violence au moindre prétexte. Ces réactions agressives sont plus nombreuses lorsque la situation frustrante trouve son origine dans un acte arbitraire plutôt que dans un acte plus ou moins justifié.

Les réactions à la frustration

Ces réactions (déplacement, démobilisation, régression, stress…) diminuent les ressources de l’établissement comme la motivation, la créativité, l’esprit d’innovation, la force de proposition.

Tout responsable dans l’exercice de sa fonction, sera amené un jour ou l’autre, à frustrer l’un de ses collaborateurs. Mieux vaut connaître à l’avance les principales manifestations des réactions possibles à la frustration :

• Déplacement de l’agressivité. L’agressivité est la plupart du temps dirigée contre l’individu qui est cause de la frustration. Il arrive qu’un individu ne puisse exprimer son agressivité contre lui. Il déplace alors son agressivité contre une personne « innocente », sorte de bouc émissaire. Dans un établissement, l’agression directe n’est pas toujours possible et serait même périlleuse. Il est risqué d’agresser verbalement son supérieur hiérarchique, qui peut riposter par une sanction. Alors on s’en prend le plus souvent à un individu dénué de pouvoir : le nouveau, le plus faible, le stagiaire, l’intérimaire, l’ancien ennemi. C’est comme si la dépréciation objective que subit l’individu frustré se reportait par contamination, sur une autre personne déjà dépréciée de lui.
• Démobilisation. En réponse à une frustration, il peut y avoir une réaction opposée à l’agressivité : la démobilisation. Celle-ci prend les formes de l’apathie, du repli sur soi, de l’indifférence, voire de la dépression. Lorsqu’un employé a appris à plusieurs reprises que ses efforts de conciliation ou de dialogue avec ses collègues ou avec ses responsables ont échoués et se sont soldés par un malaise encore plus profond ou des remarques dévalorisantes, il se repli sur lui, et peut même s’absenter durablement. Il abandonne le terrain. L’arrêt maladie est souvent le lot de conflits insolubles, c’est la vengeance du faible ou du désespéré. Tout le monde y perd, c’est la logique perdant-perdant. L’employé piégé se met « en dépression », ou en est réellement affecté.
• Réaction régressive. Cette apathie peut même prendre la forme d’une régression et l’employé peut perdre ses moyens, notamment son désir de prendre des initiatives. Il en fait le moins possible et se met en totale dépendance de son supérieur. Il rend son tablier, c’est-à-dire restreint sa marge de manœuvre et d’initiative personnelle. Comme il ne se sent plus libre d’exercer une quelconque influence sur le cours des événements, il renonce et s’isole. Il devient un simple agent, un exécutant. Il appliquera les règles au minimum, pour ne pas avoir d’ennuis, mais ne sera plus un élément moteur et innovant.

L’agression interpersonnelle

Nous abordons l’agression qui vise à léser une autre personne, verbalement ou psychiquement. L’agression, pour blesser, n’a pas besoin d’être d’une grande violence. On peut démolir quelqu’un par quelques remarques acides, de préférence au moment où il s’y attend le moins.

Si ces attaques sont réitérées, et si la victime est en mesure de réagir, un conflit est imminent. Par exemple l’agression peut revêtir la forme de sanction disproportionnées par rapport à la faute, de diminution arbitraire d’avantages ou de faveurs, de mutations capricieuses, etc.

L’individu ainsi agressé se sent frustré et en retour, deviendra lui-même agressif. A cela s’ajoute ce que Léonard Berkowitz appelle :

• Les stimulations aversives, qui déclenchent les agressions (l’annonce d’un changement de service non souhaité, jusqu’au licenciement),
• Les facteurs de prédisposition (la personnalité, l’éducation…),
• Les variables médiatrices (stress, colère, fatigue…).