Comprendre la motivation pour vaincre Les résistances au changement ! Et si la certification HAS devenait le but commun pour valoriser la qualité de la prise en charge de vos patients ?

Il est impossible de négliger la motivation, puisqu’elle est au cœur de la productivité des équipes. Pourtant, plus on la replace au centre du débat, moins on a l’impression de savoir ce qu’elle recouvre et comment y accéder. « On ne motive pas les gens, pas plus qu’on ne les mobilise. On leur offre des occasions, des possibilités de se mobiliser et on les laisse se motiver eux-mêmes. Encore faut-il pour cela créer les conditions favorables » affirme Michel Crozier.

Sans l’individu, l’organisation n’existe pas. Avec lui elle est en question, voire en péril, à moins qu’elle n’innove. Dans l’établissement, l’individu considéré hier, et encore souvent aujourd’hui, comme un moyen au service des buts de l’organisation, éprouve souvent le besoin de révéler qu’il ne peut se satisfaire du seul rôle formel qu’on lui attribue.

Le désir de reconnaissance, la conscience de soi, la recherche d’une identité le pousse le professionnel hors du cadre imparti, dans une quête d’autres objectifs, alimentés par l’inconscient et l’imaginaire.

Cette situation de fait pose des problèmes complexes d’adéquation des individus avec les organisations. Nous allons tenter de mettre en lumière les différents ressorts de la motivation, pour démontrer que l’établissement qui s’y intéresse sincèrement à la possibilité d’inverser la vapeur, de mobiliser ses équipes, pour vaincre les résistances au changement, voire même de sublimer le projet devenu commun.

DÉCOUVRIR LA SOURCE DE LA MOTIVATION : les fondamentaux pour comprendre et s’adapter !

Pour mémoire, il faut rappeler que les théories de l’homme au travail se sont bâties progressivement et toujours en liaison avec des théories micro-économiques : la finalité de ces réflexions a toujours été un meilleur fonctionnement des établissements.

Motivation première génération.

A la fin du siècle dernier, l’industrialisation met en place une culture de travail considérée comme un mécanisme inéluctable. Frédérick Taylor considère que la seule motivation du salarié est le salaire, et que pour mettre en œuvre de nouvelles techniques débouchant sur des gains de productivité, il suffirait d’une faible majoration de salaire. Sa théorie repose sur cinq principes :

• Dissocier totalement les responsabilités d’organisation et de planification du travail et les tâches d’exécution,
• Découper et analyser le plus scientifiquement possible le travail, afin d’obtenir le rendement maximal,
• Choisir la personne la plus capable d’effectuer le travail, identifié comme nécessaire,
• Former cette personne pour qu’elle produise exactement ce qu’on lui demande,
• Contrôler et vérifier que les procédures sont bien suivies et qu’elles produisent le résultat attendu.

Si le Taylorisme a encore des adeptes, de nombreux travaux de recherches ont montré que l’individu, n’était pas une machine « motivable » sur commande, sous la seule influence d’une récompense ou d’une contrainte.

Motivation de deuxième génération.

Il est établi en 1943 une échelle des besoins connus sous le terme de pyramide de Maslow. Son point de vue est simple : l’homme a cinq types de besoins et cherche à les satisfaire successivement :

• Viennent en premier lieu ses besoins physiologiques les plus élémentaires : manger, dormir, boire.
• Une fois ces besoins largement satisfaits, l’individu est naturellement attiré vers la satisfaction des besoins de la catégorie supérieure : les besoins de sécurité qui regroupent à la fois le sentiment d’être dans un environnement stable, le fait d’avoir un toit et de se sentir protégé des turbulences et des dangers.
• Quand ces besoins sont comblés, viennent alors les besoins d’amour, d’appartenance à un groupe,
• Puis viennent les besoins d’estime et de respect,
• et enfin le besoin de réalisation de soi.

Il souligne que la motivation des individus dépend de leur position sur l’échelle des besoins.

Il montre aussi que lorsque sont outrageusement bafoués des besoins de niveaux supérieurs comme l’affection, le respect ou la réalisation de soi, l’individu peut se rabattre démesurément sur les besoins de sécurité ou les besoins physiologiques de base (les moyens qui leur permettent de survivre).

Douglas Mac Gregor insiste lui aussi sur l’importance du besoin d’expression de l’homme au travail. A l’homme qui travaille parce qu’il y est obligé, préférant ne pas avoir à réfléchir, ni à prendre de responsabilité et recherchant la seule sécurité « la théorie X », il oppose la « théorie Y » : les hommes aiment prendre des initiatives, innover, créer, et les structures de l’établissement doivent mettre en valeur leur imagination créatrice et leur goût des responsabilités. L’organisation que conçoivent et développent les managers a pour but non pas d’intégrer les hommes, mais de susciter leur désir de participer. Bien avant les approches participatives des années 1980, il faisait déjà le pari de la supériorité des méthodes douces sur les méthodes autoritaires, même s’il était conscient de la nécessaire fermeté dont il fallait faire preuve pour utiliser ces méthodes sans se laisser déborder.

Frederick Herzberg apportera une contribution décisive aux théories de motivation en se démarquant des conceptions de tradition chrétienne, selon lesquelles l’homme travaille parce qu’il y est contraint depuis l’époque du péché originel. De son point de vue, il est urgent de prendre conscience que ce modèle est dépassé. Il affirme que l’homme possède en lui une « motivation intrinsèque » vissée au corps, qui lui permet de faire des projets, d’alimenter son idéal et de croire à son futur. Par nature, l’homme est très sensible au contenu de son travail et à ce qui lui permet d’évoluer. Il est aussi le premier théoricien de la motivation à souligner la différence entre les facteurs de satisfaction au travail, et les facteurs d’insatisfaction.

Il répertorie parmi les facteurs de satisfaction qui confèrent au travail une valeur ajoutée :

• La réalisation de soi,
• La reconnaissance,
• Le contenu du travail lui-même,
• La responsabilité,
• L’avancement,
• Puis nettement derrière, le salaire ou les bonnes relations.

Et parmi les facteurs d’insatisfaction qui suppriment de la valeur au travail :

• La supervision hiérarchique,
• Les conditions de travail,
• Le mauvais salaire,
• Les relations de travail difficiles.

Curieusement, l’opposé d’un facteur d’insatisfaction n’est pas un facteur de satisfaction, mais l’absence de facteur d’insatisfaction. Par exemple, un salaire moyen n’est pas un élément de satisfaction, il se traduit par une absence d’insatisfaction (seul un salaire vraiment plus élevé pourrait faire partie des facteurs de satisfaction). De même l’absence de contrôle hiérarchique ou de procédures contraignantes évite l’insatisfaction des salariés, mais ne provoque pas leur motivation.

Alors qu’en revanche un travail intéressant, des responsabilités et la possibilité de se réaliser vont immédiatement réveiller la motivation.

Après avoir cru un moment aux bienfaits de la stimulation par le salaire, l’intéressement, les avantages extérieurs et primes en tout genre, on reconnaît l’importance du contenu du travail et du respect de la dignité de l’individu.

Néanmoins, le problème de la motivation collective reste entier. L’entreprise doit faire face à trois groupes de salariés : un tiers de très motivés, un tiers de non motivés, un tiers de non déterminés.

La stratégie de motivation consiste à imaginer des moyens et des méthodes visant à obtenir l’implication du tiers en « ballottage », afin que la force d’entraînement des deux tiers ainsi motivés aspire le troisième tiers.

Motivation de troisième génération.

Il s’agit pour le leader de ranimer le brasier intérieur que chaque personne porte en elle, en la remettant en contact avec sa propre motivation intrinsèque.

Cette aptitude inhérente à l’individu lui permet de découvrir en lui les facteurs de satisfaction qui sont à distinguer de la motivation extérieure qui est donnée par les avantages, le salaire, les conditions de travail et qui doit sans cesse être alimenté par le manager.

En cette période de transition où le leader dans l’établissement doit redonner du sens et traiter les personnes en adultes, il doit aussi apprendre à gérer celles-ci selon un mode de fonctionnement à deux vitesses :

1. D’une part : celles qui sont très motivées, extrêmement entreprenante et dynamiques, qui veulent s’exprimer et dont les motivations essentielles sont : zone d’autonomie, possibilité de s’impliquer à fond, épanouissement professionnel
2. D’autres part : celles qui sont plutôt traditionnelles, et principalement motivées par la sécurité du travail et le besoin d’argent.

Ainsi il ne s’agit plus d’appliquer des techniques de motivation, mais de maîtriser un système complexe lié aux valeur en place, tant dans l’environnement personnel de l’individu que dans l’environnement professionnel et le style d’organisation de l’entreprise.

Après le Taylorisme qui présumait que toutes les personnes étaient pareilles, puis la période des relations humaines qui avait vu le règne des classements par catégories, des échelles de progression de la motivation et des profils de personnalités, arrivent les approches de troisième génération : chaque personne est particulière.

La différenciation triomphe et la singularité de chacun est reconnue. La tâche la plus difficile est pour le manager, qui pour chaque cas va devoir trouver une solution personnalisée par un travail sur mesure.

Le manager doit être assez solide intérieurement pour pouvoir mener à bien ce travail de création à chaque moment, avec chacun. Pour atteindre une motivation solide, résistante aux assauts de turbulences de l’établissement, le défi qui l’attend est de remettre la personne en contact avec sa motivation intrinsèque : son aptitude à se motiver elle-même pour son travail, quel qu’il soit, grâce aux capacités qui lui sont propres.

Le manager ne devra pas pour autant négliger les compléments qu’apporte la « motivation extrinsèque », celle qui vient de l’extérieur, la situation, le style de management, le salaire, les conditions de travail, mais qui chute dès que l’on arrête le flux de ces avantages.

Ce n’est plus le contenu de la tâche qui fait la motivation c’est l’intérêt que la personne sait mobiliser pour ce qu’elle fait. La « motivation extrinsèque » vient en plus. En effet, même si les établissements disposent aujourd’hui de toute une palette de méthodes de motivation créatives (condition de travail, enrichissement des tâches, valorisation, voir participation dans le secteur Privé), elles ne peuvent pas toujours répondre à toutes les attentes et éviter les déceptions.

La quête de sens ! Probablement la chose la plus importante dans l’univers professionnel, et plus encore lorsque l’on travaille au côté des patients. Aux directions et au cadres d’apporter leur pierre à l’édifice.