Comment développer un leadership authentique pour pérenniser votre démarche qualité ?

On a tendance à l’oublier mais pour être leader, il faut d’abord le vouloir. Ensuite, il faut savoir utiliser ses échecs sans les dramatiser, l’expérience étant la somme des échecs assumés et des leçons qu’on en a tirées. Il faut apprivoiser le temps, en sachant à la fois construire son projet, et ne pas vouloir le réaliser du jour au lendemain.

Accepter l’ambiguïté, le flou, l’incertain, est nécessaire, ne pas attendre pour agir d’avoir tout compris de la situation environnante, mais compter sur les feed back pour corriger le tir une fois l’action engagée.

L’un des meilleurs spécialiste de la complexité, Michel Gonzales, rappelle cette règle du jeu du pilotage des grandes organisations : « il faut qu’il y ait une cible, des moyens et un gouvernail, et que soient aménagées en permanence les conditions de la rétroaction pour que les essais, et les erreurs renseignent en temps réel sur les corrections qu’il faut apporter à la trajectoire ».

Enfin, il faut mobiliser les hommes qui nous entourent. On ne mobilise les personnes avec lesquelles on travaille que si de tout cœur on reconnaît à priori qu’elles peuvent contribuer. En outre « on obtiendra leur engagement, que si soi-même on a su créer l’image d’un homme qui préfère se tromper en faisant confiance, plutôt que de tout régenter par excès de confiance. On obtient en ce domaine des résultats positifs, que si l’on sait valoriser les succès de ses subordonnées sans s’en attribuer les mérites. » précise Hervé Serieyx.

Passer du chef au leader pour que vive la démarche qualité !

Le chef traditionnel, qui du haut de sa pyramide use de son pouvoir pour en imposer aux autres est une espèce en voie de disparition, même si elle se porte encore bien dans certains établissements. De plus en plus les pyramides s’aplatissent, et le nombre de niveaux hiérarchiques diminue. Nous entrons dans l’ère du réseau.

En contrepartie, ce flou favorise les conflits et les jeux de pouvoir, augmentant ainsi le stress et l’inquiétude. C’est précisément cette évolution des structures et des mentalités qui crée le besoin du leader.

« Le manager est le gestionnaire qui fait tourner l’entreprise, tandis que le leader est celui qui rassemble et motive les personnes pour les amener vers une direction » explique Meryem Le Saget. Concrètement, la répartition des rôles entre le premier et le second se différencie sur cinq points :

• Le manager prévoit et planifie, le leader crée une « vision inspiratrice », donne du souffle.
• Le manager établit des budgets, évalue investissement et dépenses, le leader conçoit une stratégie à long terme et fait preuve de flexibilité dans son raisonnement budgétaire.
• Le manager organise, le leader pilote, s’adapte en souplesse, fait preuve d’opportunisme dans l’action.
• Le manager contrôle, le leader motive à la qualité et à l’évaluation.
• Le manager mesure et redresse les écarts, le leader fait évoluer la vision et adapte le positionnement de son établissement, grâce à un effort permanent d’anticipation.

En somme le premier, essentiellement gestionnaire, s’efforce de limiter les risques, tandis que le second, innovateur, soucieux de se différencier de ses concurrents, prend des risques et les gère.

Les deux rôles ne font pas appel aux mêmes qualités. Pour le manager, rigueur et méthode primeront alors que pour le leader, se sera l’enthousiasme et l’anticipation réaliste.

Le leader moderne n’a pas besoin de recourir au pouvoir de la brutalité ou au poids des gallons pour se faire respecter, il fait preuve aussi bien de compétence technique, de capacité de gestion et de méthode, que de faculté de vision, de motivation et de créativité.

La première qualité du leader est d’être assez caméléon pour user de compétences différentes, en fonction des situations et des besoins de l’établissement. Il doit, on l’a vu, inspirer et rassembler autour d’une vision, cultiver une passion pour la qualité, il a de la méthode et de la rigueur, et enfin il respecte les hommes et leur dignité.

Le sens éthique est donc un trait saillant du leader, qui se reconnaît moins à de grands discours qu’à des détails révélateurs de son respect pour la dignité d’autrui. Par la qualité de son regard sur autrui, et la confiance qu’il a accordée à ses collaborateurs, le leader stimule la motivation.

Persuasion et séduction sont les deux dynamiques complémentaires auxquelles a recourt le leader : la persuasion pour aller vers l’autre, le convaincre de son idée, de sa vision, ou du bienfondé de sa nouvelle méthode et la séduction pour attirer, mouvement inverse de la persuasion : ce n’est plus moi vers l’autre, c’est l’autre vers moi.

La seule persuasion ne peut faire adhérer les suiveurs. Ces deux dynamiques s’expriment à travers quatre registres d’influence ou magnétismes personnels :

• Le magnétisme physique ou de l’action.
• Le magnétisme de l’intellect.
• Le magnétisme du cœur.
• Le magnétisme de l’âme ou charisme au sens étymologique du terme (du grec charisma : souffle envoyé par les dieux à quelqu’un pour une certaine mission).

Le rôle de leader charismatique, capable d’entraîner la majorité derrière lui est une étape initiale, sans aucun doute nécessaire dans la réalisation d’un projet.

La pérennisation de ce rôle est une perversion, car la finalité personnelle ne peut être autre que la création d’un espace de partage, et le succès personnel ne peut se mesurer qu’à la capacité à travailler « à sa propre mort », c’est à dire à transmettre ou à accepter de se laisser prendre le flambeau afin que son « enfant » s’autonomise.

Vieilles croyances et autres alternatives. Dans la persuasion, comme dans l’attraction, vont cependant pouvoir s’insinuer tous les jeux de la perversion et de la manipulation. Le besoin grandissant de leaders offre à certains l’occasion inespérée de pervertir leur rôle pour retomber dans le bon vieux schéma du chef traditionnel.

Les attributs de l’ancien leadership ou du chef traditionnel qui ne font plus recette sont au moins au nombre de six :

• Croire qu’un bon chef est aimé.
• User de la « carotte et du bâton ».
• Se valoriser soi-même aux yeux de sa hiérarchie.
• Se croire supérieur.
• Vouloir à tout prix avoir raison.
• Se montrer narcissique.

Conduire un groupe dans un exercice de vision demande de la part de l’animateur de nombreuses qualités. Il lui faut une capacité à créer un espace sécurisant. Une crédibilité pour donner foi en la démarche, de la tolérance car chaque apport compte, de la générosité qui donne envie aux autres de s’investir, enfin de la créativité et du réalisme.

Tant que l’établissement est « fasciné » par son chef ou le vénère avec exagération, elle ne devient pas adulte. Elle reste en dépendance, et ne développe pas pleinement ses capacités.

Aussi, pour le leader la vraie noblesse consiste à savoir renoncer à une partie de son charisme, afin de faire parler les autres et les aider à découvrir leur puissance.

Le leader n’est plus la seule locomotive, et les perspectives peuvent vraiment devenir partagées et vivantes.

« Là où nous allons ensemble n’a jamais encore été inventé » affirme Michael Doyle. Le leader a donc l’humilité de remettre en cause ses idées et ses pratiques pour inventer le futur avec les autres. Il cultive la simplicité, l’ouverture aux autres, mais aussi la détermination farouche et le courage, qui lui permettent d’incarner les valeurs du groupe.