Les origines d’un conflit !

Un conflit naît souvent à cause de la négligence ou de la passivité des acteurs. Ne rien faire, c’est-à-dire contrôler insuffisamment les comportements ou négliger des modes d’ajustement mutuel, c’est laisser la porte ouverte aux frustrations et insatisfactions qui ne manqueront pas de générer des discordes.

Dans une organisation, les conflits naissent le plus souvent, d’un fossé creusé insidieusement entre les structures formelles de l’organisation (statut, poste, fonction, rôle, prérogatives…) et les structures informelles, qui décrivent les liens d’interdépendance effectifs entre les acteurs (échanges d’informations, habitudes de travail, rythme, jeux de pouvoir et d’influence, contrôle d’informations pertinentes…).

Si l’écart entre les deux est important, les risques de conflits augmentent parce que les acteurs agissent et communiquent principalement de façon informelle, non prévue et par conséquent non prévisible. Quand les acteurs en prennent trop à leur aise, c’est-à-dire, créent des zones de pouvoir parallèles, et des procédures personnelles arbitraires, cet écart devient une brèche dangereuse.

Dans certaines structures les individus agissent plus par habitude acquise que part respect du cadre formel. Il s’en suit une confusion des pouvoirs et un flou dans les champs de compétence.

Les points de départ des conflits sont de diverses natures :

Première approche :

1. De nature économique : Nous avons vu récemment des conflits naître parce que des entreprises licenciaient alors qu’elles refaisaient des bénéfices substantiels. D’autres n’en distribuaient pas une part à leurs salariés, qui avaient accepté pendant les périodes difficiles des sacrifices.
2. De nature sociale : Deux catégories de personnel « s’affrontent », par exemple les personnels soignants au chevet des patients et les administratifs, le corps médical et la direction.
3. De nature psychologique : C’est l’affrontement entre anciens et nouveaux, l’affrontement des pratiques établies, rodées, quelquefois dépassées mais « instituées », et des pratiques novatrices qui ne cherchent pas toujours à tirer parti de l’expérience acquise.
4. De nature technologique : L’introduction d’une technique nouvelle bouleverse les habitudes de travail et peut provoquer d’importants conflits. Ce point est moins prégnant dans l’univers sanitaire ou médico-social.

Deuxième approche :

1. Les conflits d’objectifs : Les objectifs d’un individu ou d’un groupe sont incompatibles avec ceux de la partie adverse. L’établissement souhaite être bien certifié et pour se faire demande aux équipes de réaliser des audits, des EPP, des patients traceurs, alors que les professionnels de terrain estime n’avoir déjà pas le temps de bien faire leur travail.
2. Les conflits cognitifs : Les opinions, les croyances, les valeurs d’un individu ou d’un groupe sont incompatibles avec celles de la partie adverse. Les soignants pensent que la santé n’a pas de prix (sous-entendu il faut nous donner les moyens de mieux prendre en charge les patients), alors que les administratifs pensent que la santé à un coût (et qu’il faut « optimiser » car les budgets ne sont pas extensibles).
3. Les conflits affectifs : Les sentiments et les émotions d’un individu ou d’un groupe sont incompatibles avec ceux de la partie adverse. Souvent liés au métier de base des professionnels qui sont pourtant tous des soignants contribuant chacun à leur façon au mieux être du patient ou du résident : la perception fondée ou pas, justifiée ou pas du médecin par l’infirmière, de l’infirmière par l’aide-soignante, etc.
4. Les conflits de comportements : Les agissements d’un individu ou d’un groupe sont incompatibles avec ceux de la partie adverse. Pêle-mêle : ceux qui sont dans le service et ceux qui sont en formation, qui font des audits, qui font les plannings, qui sont en réunion, qui sont souvent malades, dont l’enfant est souvent malade, ceux qui sont impliqués et ceux qui à tort ou à raison ne se sentent plus investis dans leur structure.