Bientraitance en hôpital, clinique et ESSMS : faire de la dignité une pratique quotidienne

La bientraitance en hôpital, clinique et ESSMS n’est pas un supplément d’âme. Elle n’est pas non plus une bannière que l’on déploie les jours de visite officielle. Elle est devenue un indicateur central de qualité, suivi, débattu, documenté. Nous voyons chaque jour sur le terrain combien elle dépend à la fois des gestes, des mots, des choix de gouvernance et des conditions d’exercice. Comment la fixer comme standard partagé et non comme promesse fragile ? Comment passer d’une intention louable à une culture institutionnelle tangible ? Chez Adéquation Santé, nous en parlons avec vous, et surtout, nous la travaillons avec vous.

D’emblée, situons le décor. Des campagnes régionales, en 2025 par exemple dans les Hauts-de-France, ont mobilisé 219 établissements sanitaires, de santé mentale et médico-sociaux pour mesurer la perception et la mise en œuvre de la bientraitance. Les taux de retour ne sont pas anecdotiques : 9,5 % chez les médecins, 25,3 % chez les infirmiers. L’effort de mesure s’inscrit dans un paysage où la certification HAS 2025 intègre explicitement la bientraitance, et où la Stratégie nationale de lutte contre les maltraitances 2024-2027 donne un horizon clair. Dans les ESSMS, l’évaluation de la qualité tous les cinq ans s’appuie sur des référentiels communs : il ne s’agit plus de s’auto-proclamer « bientraitants », il s’agit d’en apporter la preuve. Et, depuis mi-septembre 2025, la plateforme Qualiscope publie les résultats. Sommes-nous prêts à répondre aux regards croisés des usagers, des familles, des autorités ? Sommes-nous à l’aise pour expliquer ce que nous faisons bien et ce que nous devons encore améliorer ?

Un chiffre heurte et mobilise : au niveau national, 61,91 % des évènements indésirables graves chez les plus de 61 ans en 2024 sont liés à une forme de maltraitance. Ce pourcentage n’est pas un couperet, c’est un révélateur. Il nous dit où agir, avec qui, et comment prioriser. Il résonne avec ce que les professionnels décrivent dans les enquêtes : une tension chronique sur les effectifs, particulièrement les nuits, week-ends et jours fériés, et la sensation de travailler parfois « à rebours » de ses valeurs faute de temps, de relais, de marges.

Alors, par quoi commençons-nous ? Par clarifier ce que nous entendons par maltraitance et bientraitance, pour rendre nos décisions cohérentes quand la pression monte.

De la maltraitance à la culture de bientraitance : clarifier pour mieux agir

Le cadre légal nous ancre. La loi du 7 février 2022 définit la maltraitance dans le contexte d’une relation de confiance, de dépendance, de soin ou d’accompagnement. Un geste, une parole, une action, un défaut d’action : l’atteinte peut être visible ou feutrée, ponctuelle ou durable, intentionnelle ou non. Elle prend des formes multiples : physique, psychologique, sexuelle, matérielle et financière, négligences, privations, discriminations, exposition à un environnement violent. Elle peut être individuelle, collective… ou institutionnelle. Reconnaître cette dernière exige une maturité particulière : c’est admettre que l’organisation elle-même peut générer des effets délétères sur les personnes.

La bientraitance, elle, n’est pas l’innocente jumelle de la bienveillance. La bienveillance relève de l’intention. La bientraitance exige une architecture : des processus, des responsabilités, des compétences, des rituels, des marges de manœuvre. Elle n’est pas un état, c’est une pratique. Une manière d’agir avec la personne, pas simplement pour elle. Une manière d’anticiper, d’informer, de vérifier le consentement, de réévaluer nos choix, de corriger nos trajectoires. Elle se nourrit d’éthique relationnelle, d’outillage professionnel, de décisions de gouvernance. Elle demande du courage : celui de nommer ce qui blesse, celui de changer ce qui bloque.

Sur le terrain, trois idées nous guident. D’abord, la personnalisation : le projet de soins ou d’accompagnement n’est pas un formulaire, c’est un contrat vivant ; il consigne les préférences, les attentes, les rythmes, les limites. Ensuite, le respect des droits : consentement éclairé recherché, explicité, documenté ; information donnée avant d’être demandée, adaptée (FALC, traduction, visuels) ; place faite au refus et à son accompagnement. Enfin, l’autonomie : faire « avec », soutenir les compétences restantes, laisser des choix concrets au quotidien, même modestes. Une question simple nous aide souvent : « Qu’est-ce qui, ici et maintenant, redonne du pouvoir d’agir à la personne ? »

Gouvernance, équipes, usagers : tout le monde compte, sinon rien ne tient

Nous le savons : sans gouvernance engagée, la bientraitance flotte. Sans équipes soutenues, elle s’érode. Sans usagers associés, elle sonne creux. Le triangle est indissociable.

Côté direction, la bientraitance entre dans le projet d’établissement ou de service : objectifs, indicateurs, prévention des maltraitances, circuit de traitement des plaintes et réclamations, rôles de chacun, modalités de signalement interne et externe. Les référentiels HAS, la certification 2025, l’évaluation ESSMS ne sont pas des épouvantails : ce sont des boussoles. L’un des angles morts courants ? La traçabilité de la sensibilisation à l’intégration : combien d’établissements démontrent noir sur blanc que chaque nouveau professionnel a été sensibilisé à la bientraitance ? Les auto-évaluations situent encore ce point autour de 26 %. Avouons-le : c’est trop faible. Ce premier pas, pourtant, conditionne tout le reste.

Côté ressources humaines, la QVCT n’est pas un luxe RH ; c’est un déterminant clinique. Des effectifs trop justes, des qualifications désajustées, des plannings qui s’entrechoquent, des consignes contradictoires : tout cela finit au chevet du patient, dans la chambre du résident, à l’accueil d’un service. Le manque de personnel le week-end n’est pas une ligne budgétaire : c’est une expérience vécue qui abîme la relation. Nous l’entendons lorsque vous nous partagez votre fatigue, votre sentiment d’être parfois « maltraité·e » par des contraintes qui ignorent le réel. L’établissement ne peut pas être bientraitant envers les usagers s’il ne l’est pas d’abord envers ses professionnels.

Côté équipes, nous plaidons pour des espaces d’analyse de pratiques réguliers, cadrés, courts, utiles. Quarante-cinq minutes suffisent si la trame est claire : un cas, un objectif, des hypothèses, une décision, une micro-action à l’issue. Nous plaidons aussi pour des référents bientraitance identifiés : un interne (soutien des équipes, coordination des RETEX, veille sur les signaux faibles) et un externe (regard tiers : psychologue, éthicien, représentant des usagers). Leur rôle n’est pas décoratif. Ils incitent, arbitrent, structurent, relient la base à la gouvernance.

Côté usagers et proches, les retours sont précieux. Ils disent assez bien la réalité d’une intimité respectée la plupart du temps, et d’une information proactive encore trop aléatoire. Les chiffres souvent cités donnent la tendance : l’intimité corporelle est jugée « toujours / très souvent » respectée par une très grande majorité, tandis que l’information fournie sans sollicitation chute autour de 74 %. Si nous devons choisir un premier indicateur simple à améliorer, c’est bien celui-là. Une information claire, anticipée, accessible, évite des tensions, des malentendus, des refus mal compris. Elle est un soin, à part entière.

Moments sensibles, restrictions de liberté, organisation : là où la bientraitance prend forme

Tout n’a pas la même intensité de risque. Nous connaissons nos moments sensibles : l’entrée dans la structure, la sortie, le retour d’hospitalisation, le passage d’un service à l’autre. Nous savons que les soins directs — toilette, changes, repas, mobilisation, gestion de la douleur, accompagnement de la fin de vie — concentrent une vulnérabilité forte. Nous savons enfin que certaines tranches horaires (nuits, week-ends, jours fériés) disposent de moins de garde-fous. La bientraitance, ici, se joue à coups d’anticipation, de coordination fine, d’outils simples : un tableau de préférences, une fiche de consentement révisée, un briefing de relève, une alerte facile à déclencher.

La question des restrictions de liberté reste délicate. En psychiatrie, isolement et contention sont des derniers recours, strictement encadrés, décidés par un psychiatre, réévalués, tracés. Dans beaucoup d’ESSMS, le cadre est moins explicite, ce qui impose d’autant plus de vigilance. Nous avons tous vu la ceinture de contention posée « pour prévenir la chute » chez une personne très agitée ou désorientée. Sommes-nous certains d’avoir exploré les alternatives ? Avons-nous formalisé les conditions de recours, de levée, de réévaluation ? Avons-nous associé la famille, expliqué, consigné ? La bientraitance ne nie pas la sécurité, elle la proportionne.

La maltraitance institutionnelle est plus sournoise : elle se niche dans des organisations qui ne laissent aucune marge pour l’ajustement ; dans des processus qui privilégient la conformité à la pertinence ; dans des consignes qui oublient la personne. Les professionnels le disent mieux que quiconque : « Nous faisons comme nous pouvons », et cela veut souvent dire trop vite, trop loin de l’idéal du métier. La gouvernance a ici un rôle de désencombrement : supprimer ce qui est inutile, simplifier ce qui peut l’être, assumer des priorités explicites, protéger le temps du soin relationnel.

Signaux, signalements, RETEX : transformer l’alerte en apprentissage

Quand une situation dérape, la chronologie doit être connue et praticable. Immédiatement, nous sécurisons la personne. Nous alertons la hiérarchie et les référents, selon le circuit interne. Nous recueillons le récit de la personne, dans le respect de son choix de participation à l’analyse. Puis nous activons, si nécessaire, le signalement externe : l’article 226-14 du Code pénal autorise les professionnels soumis au secret à signaler des faits de maltraitance ; la loi du 8 avril 2024 crée l’obligation, pour toute personne ayant connaissance de faits de maltraitance envers une personne majeure vulnérable, de signaler à la cellule ARS dédiée. Ce cadre protège. Il responsabilise.

Vient ensuite l’analyse. Nous avons besoin d’un RETEX structuré, à distance de l’émotion, pour comprendre les causes profondes. La méthode ALARM est une alliée utile : contexte institutionnel, organisation, environnement de travail, tâche, équipe, professionnel, personne accueillie. En croisant ces dimensions, on évite la tentation trop humaine de chercher « le » coupable. L’enjeu n’est pas la vengeance, mais la compréhension.

Un cas, souvent rencontré, illustre l’intérêt de cette posture : un incident lors de l’utilisation d’un releveur mobile. À chaud, on peut blâmer un geste inadapté. À froid, l’analyse révèle une cascade : protocole d’utilisation incomplet, formation partielle, absence d’ergothérapeute pour régler l’équipement, vacance du médecin coordonnateur, craintes répétées de la personne non intégrées au choix de matériel. La « faute » devient une opportunité d’ajustement : compléter le protocole, planifier un entrainement, nommer un référent matériel, revoir le choix de harnais, documenter la discussion sur le ressenti.

Une analyse n’a de valeur que si elle débouche sur un plan d’actions : qui fait quoi, pour quand, avec quel indicateur. Et sur un retour aux équipes, à la personne concernée, aux représentants des usagers. Une petite victoire racontée vaut plus que dix affiches. Elle dit : « Nous avons entendu, compris, changé. »

Transparence et confiance : Qualiscope change la conversation

L’ouverture des résultats sur Qualiscope transforme la dynamique. Elle nous pousse à raconter notre travail autrement : pas seulement des ratios, mais des histoires de progrès. Elle nous oblige à expliquer pourquoi un indicateur s’améliore, pourquoi un autre résiste, ce que nous mettons en place, comment nous le mesurons, et ce que les personnes en pensent. Ce n’est pas confortable. C’est fécond. La transparence n’est pas une sanction, c’est une pédagogie.

Dans ce contexte, la bientraitance en hôpital, clinique et ESSMS devient un axe de communication responsable : nous assumons nos forces, nous explicitons nos marges, nous demandons de la patience là où c’est long, nous prouvons que ça avance. Les familles comprennent mieux un plan d’actions sincère qu’un silence poli.

Une histoire de service : quand le matin devient « négocié »

Permettez-nous une scène concrète, tirée d’un accompagnement récent. Dans un EHPAD d’une quarantaine de résidents, les retours d’insatisfaction ciblaient les soins du matin : réveils jugés trop tôt, impression d’être « pris dans une chaîne », peu d’explications. L’équipe a ouvert un chantier minimaliste : un tableau de préférences pour l’heure de réveil et le lieu du petit-déjeuner, une plage souple par couloir pour fluidifier, un rétro-planning visant à éviter les embouteillages de salle de bain. En parallèle, des séances d’analyse de pratiques ont accueilli les tensions les plus concrètes : que faire quand deux refus s’additionnent ? Comment prioriser quand une chute mobilise deux soignants ?

Trois mois plus tard, les retours changent de ton. Plusieurs résidents disent « se sentir consultés ». Les soignants rapportent une baisse de la crispation au lever. Et, détail révélateur, la discussion sur « qui réveille qui » devient collective : ce n’est plus « le planning » contre « les personnes », c’est une négociation en mouvement. Rien d’héroïque, tout de l’ordinaire. Mais l’ordinaire, ajusté, fait la bientraitance.

Former pour transformer : pourquoi s’appuyer sur Adéquation Santé

Passons au « comment ». Une culture se met en place quand la formation relie les enjeux éthiques, les gestes, la gouvernance et les indicateurs. Nous insistons : une journée théorique ne suffit pas. Il faut des parcours qui collent à la réalité de vos unités, qui alternent mise en situation, débriefings, outillage concret, et ancrage institutionnel. C’est précisément ce que nous concevons et déployons chez Adéquation Santé.

Nous en parlons chez Adéquation Santé avec une ligne claire : relier les situations à risque (soins intimes, restrictions de liberté, transitions de parcours, gestion des refus, annonce délicate, signaux faibles) à des outils qui restent dans vos équipes. Une grille d’annonce en cinq étapes, un canevas de conversation pour le consentement éclairé et sa reformulation, une trame de RETEX inspirée d’ALARM, des fiches FALC co-écrites avec des représentants des usagers, un mini-protocole de briefing-relève de sept minutes. Nous privilégions des séances courtes, répétées, au plus près du terrain. Et nous associons toujours les cadres pour que les acquis ne se perdent pas au premier changement de planning.

Vous nous dites souvent : « Nous n’avons pas le temps. » Nous répondons : la formation doit économiser du temps en remplaçant des routines qui usent par des routines qui fluidifient. Un exemple : un briefing-relève bien conçu évite trois coups de fil et deux malentendus. Une fiche d’information claire anticipe un refus et un conflit. Un RETEX de 30 minutes réduit la probabilité de reproduire le même incident pendant des mois. Nous mesurons ces gains dans les équipes qui s’y engagent. C’est pragmatique, et c’est rassurant.

Nous en parlons chez Adéquation Santé aussi parce que la bientraitance devient un pilier de pilotage : des indicateurs lisibles, suivis, discutés. Par exemple, le pourcentage de personnes ayant reçu une information anticipée sur un changement de traitement ; le taux de reformulation du consentement documenté ; le nombre de RETEX aboutissant à une action mise en œuvre ; l’évolution du ressenti des équipes sur la capacité à « faire avec ». Ces points ne sont pas abstraits. Ils racontent une transformation.

Et maintenant ? Une trajectoire réaliste et mesurable

Comment faire atterrir tout cela dans votre hôpital, votre clinique, votre ESSMS ? Nous proposons une trajectoire simple, assumée, mesurable. D’abord, mettre à jour le projet d’établissement ou de service en y inscrivant la bientraitance comme axe de pilotage : objectifs, indicateurs, rôles des référents, circuit de signalement, modalités de retour d’information aux usagers. Ensuite, réaliser une auto-évaluation éclair à l’aide des questionnaires HAS, ciblée sur les moments sensibles de vos unités : où se joue la dignité au quotidien ? Puis, ouvrir des espaces d’analyse de pratiques réguliers (mensuels, 45 à 60 minutes), avec une trame stable, une micro-action par séance, un suivi visible. En parallèle, clarifier le circuit de signalement : qui prévient qui, comment, dans quel délai, sur quel support, avec quel accusé de réception ? Enfin, contractualiser un parcours de formation avec Adéquation Santé : modules brefs, mises en situation, livrables concrets, mesure d’impact.

Pourquoi cette séquence ? Parce qu’elle articule le discours (projet), la mesure (auto-évaluation), la réflexivité (APP), la sécurité (signalement) et la capacité (formation). C’est un tout. En trois mois, vous voyez déjà des effets : une meilleure anticipation de l’information, des refus mieux accompagnés, des incidents mieux analysés, une équipe qui dit « on s’y retrouve ». En six à neuf mois, les représentants des usagers perçoivent la cohérence : la bientraitance n’est plus une affiche, c’est une pratique.

Une conviction pour conclure

La bientraitance en hôpital, clinique et ESSMS est une promesse tenue quand trois choses s’alignent : nos valeurs, notre organisation, nos gestes. Elle n’a pas besoin d’angélisme. Elle a besoin de lucidité, de courage, d’outils, de constance. Nous disposons de repères solides : référentiels HAS, certification 2025, stratégie nationale 2024-2027, campagnes régionales, transparence via Qualiscope. Nous connaissons nos défis : sous-effectif, injonctions paradoxales, fatigue morale, habitudes qui cassent l’intention. Et nous avons des leviers immédiats : information proactive, consentement travaillé, RETEX régulier, référents visibles, formation utile.

Chez Adéquation Santé, nous en parlons et nous agissons avec vous. Notre rôle n’est pas de faire « à la place ». Il est d’outiller, d’accompagner, de consolider le savoir-faire et le vouloir-faire qui existent déjà dans vos équipes. La bientraitance, dans sa beauté la plus simple, c’est ce moment où une personne dit « j’ai été considérée », et où un soignant dit « j’ai pu exercer mon métier comme je l’entends ». Ce moment n’arrive pas par hasard. Il résulte d’une organisation qui tient et d’une attention qui dure.

Alors, que voulons-nous voir changer d’ici six mois ? Une information donnée avant la question. Un consentement vérifié et reformulé. Une relève brève mais utile. Une décision de contention expliquée, documentée, réévaluée. Un RETEX court et productif après chaque alerte. Et des professionnels qui rentrent chez eux un peu moins épuisés, un peu plus fiers. C’est ambitieux ? Oui. C’est réalisable ? Nous le voyons chaque semaine. C’est ainsi que la bientraitance en hôpital, clinique et ESSMS cesse d’être un horizon lointain pour devenir votre réalité quotidienne.

Nous en parlons chez Adéquation Santé. Et surtout, nous le faisons avec vous.